刘新平专栏 | “改组”创新智慧医院建设和管理机制

编者按

本文为【刘新平专栏】医院数字化转型系列的第十篇。如本文所述，作为河北医科大学第一医院首席信息官，刘新平主任近期的重点工作之一是推动医院网络安全与信息化领导小组的改组，重塑智慧医院的建设和管理机制。

回顾这段时间的经历，刘新平主任深有感触地谈到：这一调整看似没有那么轰轰烈烈，其实质是医院由职能型组织向流程性组织的变革，落实起来很难，但一旦真正运行起来会将会很有成效。“在医院一把手的支持下，这个机制我们已强力运行3个多月了，收效不错。”

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医院信息化建设是医院发展的引擎，每一个中长期发展规划都应该分解为分目标，一步一个脚印地深耕细作，达成总体目标，为医院的高质量发展赋予动力。因此，信息化建设必须有良好的管理机制，方可顺利达成既定目标。

医院网络安全与信息化领导小组是领导医院迈向数字化驱动精细化管理的核心组织架构。按照医院评审标准实施细则的要求，二三级公立医院都应设有网络安全和信息化建设领导小组。

但笔者在多次参加医院评审过程中，了解到两方面的现象：其一，医院信息化建设普遍存在“建、用、管”分离的情况，信息部门大多处于“单打独斗”的被动状态，业务和技术无法做到深度融合，管理模式未能转型，信息化建设成效不容乐观；其二，大多数医院的网络安全和信息化领导小组每年仅开一两次会议，远没有充分发挥统筹统领的作用，医院尚未建立起真正能发挥作用的IT治理体系。

那么，在智慧医疗、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院支撑公立医院高质量发展的新形势下，医院该如何重构医院网络安全与信息化领导小组架构，以达到有序有力推动智慧医院建设的目标呢？笔者结合自身实践经验，建议应该从“科学布局”、“发挥作用”、“效果评价”三个方面来规划设计。

科学布局

网络安全与信息化领导小组（以下简称“领导小组”）组织架构的科学布局，应发挥信息管理在医院信息化建设战略层面、执行层面、变革层面和沟通层面的统一思想、合理布局、统一步调、协调推进的核心作用。同时，应考虑智慧医院建设范围的覆盖性和职能的精准性。

1.设计依据

当前这一组织架构的设计依据，主要是为进一步贯彻落实国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》的要求，加强“三位一体”智慧医院对医院高质量发展的支撑作用。医院应充分理解国家对于现代化医院管理的整体布局，领导小组应该构建涵盖“智慧医疗”、“智慧服务”、“智慧管理”三方面建设任务需求的组织分工体系，担当起领导促进医院数字化转型的核心引擎作用。

2.创新架构

领导小组应由医院领导班子全体成员组成，一把手任组长，探索设立CIO岗位，与信息主管副院长共同担任领导小组副组长，秘书由党委办公室/行政办公室和信息化建设部门主任共同担任，将网络安全和信息化建设上升到全院级工作的层面。

CIO岗位应承担起构建全院的IT治理体系建设、信息资源规划、业务流程优化、制定智慧医院建设推进计划、领导全院数字化管理转型的职责。

3.赋予责任

领导小组负责统一制定与医院中长期发展战略相适应的智慧医院建设目标。领导小组可下设立“智慧医疗”体系建设管理办公室、“智慧服务”体系建设管理办公室、“智慧管理”体系建设管理办公室等三个办公室，分别承担智慧医疗体系、智慧服务体系和智慧管理体系的建设任务，形成医院内部高效协同的“三位一体”推进智慧医院建设的组织架构。

同时，领导小组要统一建立信息化全生命周期管理的理念和方法，避免智慧医院规划设计、目标设定、流程再造、数据管理、制度修订、培训上线、应用管理和持续改进各阶段的错位和缺位。

4.改进模式

各个任务条线的组织建设，须打破部门和科室之间职能壁垒，建立流程型组织：“智慧医疗”体系建设管理办公室应建立医务牵头，护理、药学、医技、信息等科室为成员，以提高医疗质量、实现数字监管为目标的医疗闭环流程管理团队；“智慧服务”体系建设管理办公室应建立门诊服务中心牵头，住院管理中心、急救中心、患者健康管理中心、信息部门为成员，以提高患者诊前、诊中、诊后互联网服务水平为目标的服务闭环流程管理团队；“智慧管理”体系建设管理办公室应建立运营管理部牵头，财务、医保、医疗、资产、物流、医工、后勤、保卫、信息等部门为成员，以业财融合为手段提高精细化运营水平为目标的成本绩效管理团队。各管理团队应建立数字生态下高效协同的工作模式。这支队伍是智慧医院建设的先锋队和生力军，更是未来现代化医院的管理者。

5.学习培训

为促进“建设、使用、管理”的数字化转型，应建立常态化培训学习机制。培训应包括信息化建设原理、医院信息化建设与管理经验分享、信息化项目管理、医院运营管理、质量管理工具、流程设计工具、外出参观交流等，目的在于引领帮助智慧医院建设的先锋队开阔视野、更新理念、催生内在动力、提升数字化综合能力。

发挥作用

1.周期性推动工作

领导小组应制定年度规划、月度计划和月例会工作机制。每月应专题研究信息化建设工作，各体系建设办公室对上月工作进行总结汇报，领导小组协调问题、调配资源，部署下个月工作。每项工作均有责任人、工作要求、时间节点、输出物、监管人、质量管理人等。

2.发挥医院质量与安全管理委员会的作用

医院质量与安全管理委员会是医院质量与安全管理的最高机构。智慧医疗体系建设与管理办公室的主要成员同时承担着医疗质量管理委员会、病案管理委员会、安全用血管理委员会、护理管理委员会、药事管理委员会的领导职能。为提高信息系统和管理流程对质量和安全的支撑作用，质量管理委员会在流程设计、节点质控、知识库植入、基础数据管理、统计指标管理中发挥质量管理作用，及时修订完善与信息化流程相适应的规章制度，确保医院信息化运行背景下质量管理体系运作有效。质量管理委员会主任负责组织对改进后的标准业务流程和管理制度的评审与审批。

3.以数据质量指数为抓手，持续改进系统成熟度

领导小组应建立数据质量评审机制，将数据质量监管和数据治理作为常态化工作，做好基础数据、核算单元、统计指标唯一归口管理，通过数据质量指数和统计指标的监控分析，提高对医院高质量发展的支撑能力。

数据质量的高低是信息化流程设计成熟度和信息系统应用成熟度的反映，也是数据采集能力和流程质控水平的表现形式，是数据监管和无纸化归档的前置条件。数据质量主要从四个维度评价，即数据标准化与一致性、数据完整性、数据整合性、数据及时性。因此，领导小组应建立《医疗数据质量评审制度》，设定数据质量指数的目标，定期组织业务流程相关管理部门对数据质量进行定期评审，发现异动后应组织多部门进行根因分析，从管理和技术两方面寻找根源，持续优化流程，不断提高信息化背景下的管理水平。这也是提高系统成熟度的有力抓手。

效果评价

1.系统和流程成熟度评价

《电子病历系统应用水平分级评价标准（试行）》、《医院智慧服务分级评估标准体系（试行）》、《医院智慧管理分级评估标准体系（试行）》与卫生行业法规、医院等级评审标准、医院管理制度等高度吻合，是医院以信息化手段实现现代化管理的行动指南。智慧医疗、智慧服务、智慧管理的分级评估是检验医院智慧化管理成熟度的试金石。对标建设、以评促建、以评促改、持续改进、不断提高成熟度水平，是“三位一体”智慧医院支撑公立医院高质量发展的必由之路。

2.跟踪评价与团队激励

智慧医院的建设过程也是管理方式逐步转型的过程，需要艰苦的、持之以恒的不断积累。每一个人的贡献、每一条流程从线下推到线上，都是智慧医院建设过程中的一砖一瓦，都是创新和进步。所以，领导小组应当建立适当的激励机制，每年应对成功案例与失败案例进行复盘，对信息化建设成果和应用效果进行跟踪评价。对于在流程再造、减少差错、提高质量、提升效率、节约成本等管理变革中绩效突出的科室和个人给予奖励，激励医院数字化转型的热情和动力。

3.绩效评估与资源释放

公立医院的高质量发展体现在高质量的诊疗体系、人性化的患者服务体系、精细化的运营管理体系的高效运作，是医院精益化管理成效的体现。而信息化流程体系是精益化管理的载体，基于信息技术的流程再造和不断优化正是提升价值、降低成本、提高效率的最佳手段。在信息化建设推进过程中，绩效评估和资源不断释放往往容易被忽视。绩效评估是对信息化带来的质量、效率、成本变化的评估，是对信息化价值的评估，更是资源配置调整和释放的重要依据。智慧医院建设阶段性的绩效评估，将使信息化的隐形价值得以彰显，对于智慧医院建设本身的高质量、可持续发展有着重要的意义。

总结

网络安全与信息化领导小组的组织架构规划、运作方式等关乎智慧医院建设引擎的动力。领导小组将“三位一体”智慧医院建设的总体任务分解为三大管理体系的构建，充分发挥信息管理部门在智慧医院规划和项目管理中的统筹推进作用，在实践中促进数字化医院管理的转型。这一的全新组织架构和全员参与、高度协同的工作机制，将信息技术与业务管理紧密结合在一起，为医院谋定信息化发展战略、合理布局信息化建设资源、领导业务流程重组、运用信息管理技术重建执行体系和决策体系奠定了基础。

作者简介

刘新平，河北医科大学第一医院首席信息官，浙江大学生物医学仪器专业毕业，北京交通大学工商管理学硕士。2015-2021年曾任河北省人民医院信息管理处处长，2002—2014年曾任河北省人民医院医疗设备处处长。社会任职：中国医院协会信息专业委员会委员、河北省电子病历应用水平分级评价评审专家组组长、河北省临床医学工程学会副秘书长、河北省临床医学工程学会信息化分会副主任委员。

发表论文20余篇，获河北省科技进步二等奖一项、河北省医学科技一等奖一项，主持在研《新冠肺炎疫情下医学影像检查自助就诊模式的研究》《医疗废弃物信息化监管平台在疫情防控体系中的建设与应用》等项目，设计并主持开发医疗设备类资产管理信息系统、医院物流供应链管理云体系、生命支持与急救设备管理系统、合理收费审计管理系统、手术室出入管理系统等多个业务系统。

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